Rosnąca skala problemów z sukcesją w firmach rodzinnych każe zastanowić się nad potencjalnymi rozwiązaniami. Co robić, gdy rodzice chcą przekazać firmę dzieciom, a te nie wykazują zainteresowania przejęciem rodzinnego biznesu? Czy nieuniknione są niespełnione oczekiwania i wzajemne pretensje? Co stanie się z firmami, których dotychczasowi właściciele nie będą w stanie dalej prowadzić?
Badania pokazują pokazują, że około 74-80% nestorów chciałoby przekazać stery sukcesorom, ale tylko 8-15% sukcesorów jest zainteresowanych ich przejęciem. Jednocześnie dużo firm jest zarządzanych przez osoby, które je tworzyły wiele lat temu i które zbliżają się do momentu, gdy będą zdeterminowane przekazać kierownictwo.
Bolączka wielu założycieli
Wyobraź sobie, że budujesz firmę przez 25-30 lat. Syn lub córka – wykształceni, z własną ścieżką zawodową – nie chcą przejąć zarządu. Nie dlatego, że nie szanują tego, co zbudowałeś. Po prostu mają inne życie. Firma to dla nich dziedzictwo, nie misja.
Dla wielu nestorów to moment głębokiego rozczarowania. Przede wszystkim dlatego, że mają jakieś oczekiwania, wyobrażenia co do przyszłości, których nie udaje się spełnić. Tymczasem sukcesja nie musi oznaczać przekazania fotela prezesa. Możliwe są rozwiązania wykraczające poza dwie skrajne opcje: przekazania firmy albo braku zainteresowania nią ze strony kolejnego pokolenia.
Model częściowego zaangażowania sukcesora
W uproszczeniu chodzi o to, by ukształtować strukturę właścicielską i rolę następcy tak, by:
- Sukcesor zachował pakiet udziałów w spółce, stając się znaczącym akcjonariuszem – ale nie musiał pełnić funkcji zarządczych
- Profesjonalny zarząd przejął odpowiedzialność operacyjną, rozliczając się przed radą nadzorczą, w której sukcesor może – ale nie musi – zasiadać
- Rodzina zachowała wpływ strategiczny i tożsamość marki, bez konieczności codziennego zaangażowania
- Następca zyskał płynność – może z czasem sprzedawać akcje lub dokupywać je, elastycznie kształtując swój udział.
Możliwe jest rozdzielenie własności i zarządzania przy zachowaniu uzgodnionego stopnia kontroli. W takim scenariuszu kluczowa jest profesjonalizacja struktur zarządczych. Pojawia się zarząd złożony z menedżerów oraz rada nadzorcza, co pozwala oddzielić rolę właściciela od roli operacyjnej.
Sukcesor może więc pozostać akcjonariuszem, uczestniczyć w radzie nadzorczej i wpływać na strategiczne decyzje, bez konieczności codziennego zarządzania firmą.
Od czego zacząć?
Bliskość relacji, siła oczekiwań i ryzyko wzajemnych pretensji sprawiają, że nierzadko nestorzy i sukcesorzy nie znają nawzajem w pełni swoich stanowisk. Przy braku akceptacji takiego samego scenariusza nieraz temat omijany jest jako zbyt trudny, budzący zbyt wiele emocji, stanowiący zagrożenie dla relacji. Pracując z firmami, zaczynamy od poznania możliwie szczegółowo stanowiska zaangażowanych i istotnych dla procesu osób. Może się zdarzyć, że już na tym etapie pojawią się nowe możliwości wyjścia z problemu. Niektóre rzeczy łatwiej powiedzieć doradcy, który nie jest bezpośrednio zaangażowany i zachowuje pewien obiektywizm. Stąd może być bliżej do rozmowy o dostępnych scenariuszach.
Dlaczego giełda może być poszukiwanym mostem?
Giełda rozwiązuje kilka problemów naraz, które w przypadku firmy prywatnej są niemal nie do przezwyciężenia:
- zapewnia wycenę i ułatwia osiągnięcie poczucia sprawiedliwości
- zwiększa płynność udziałów
- promuje transparentność zarządzania
- wzmacnia motywację menedżerów.
W firmie prywatnej sukcesor, który nie zarządza, jest skazany na wiarę w uczciwe raportowanie. Na rynku publicznym raporty kwartalne i obowiązki informacyjne tworzą ramy, które chronią akcjonariuszy, także mniejszościowych.
Płynność jest tu równie istotna: zdecydowanie łatwiej zwiększać i ograniczać swoje zaangażowanie, zgodnie z aktualnymi potrzebami. W prywatnej firmie to często niemożliwe, zwłaszcza bez konfliktu rodzinnego lub kosztownego i długiego procesu wyjścia.
Kiedy problemów z sukcesją nie uda się rozwiązać?
Model częściowego zaangażowania przez giełdę ma swoje ograniczenia. Warto o nich mówić wprost:
- Jeśli firma jest zbyt mała, zwłaszcza gdy nie spełnia wymogów giełdy. Alternatywą może być wówczas sprzedaż inwestorowi branżowemu z pozostawieniem pakietu mniejszościowego dla rodziny.
- Jeśli relacje w rodzinie są tak napięte, że niemożliwe jest nawet rozpoczęcie rozmowy i zdiagnozowanie sytuacji.
- Jeśli nestor nie jest emocjonalnie gotowy oddać kontroli.
- Jeśli sukcesor nie rozumie podstaw finansów spółki publicznej – zaangażowanie jako akcjonariusz wymaga minimum wiedzy, by nie stać się biernym obserwatorem cudzych decyzji.
Giełda jako narzędzie sukcesji to nie ucieczka od problemu, lecz jego dojrzałe przeprojektowanie. Pozwala nestorowi wyjść z godnością i z kapitałem, a sukcesorowi – wejść na własnych warunkach, bez presji roli, której nie chce pełnić. Im lepiej cały proces zostanie przygotowany i przeprowadzony, tym większa może być szansa na zaangażowanie kolejnego pokolenia w dbanie o rozwój i dobre funkcjonowanie firmy.
Jeśli szukasz rozwiązań problemu z sukcesją, wyślij do nas swoje pytanie lub wstępnie opisz trudność.